《纽约时报》建立“付费墙”和至今取得的成功提醒我们，在转型的过程中，媒体需要真正认识自己的核心竞争力、制定适合自己情况的战略和用新的理念重建符合新兴媒体发展规律的组织文化。
10月29日，《纽约时报》公布了2015年第三季度的财报。在第三季度里，《纽约时报》公司的总收入上升了0.7%；纸媒广告收入下降了不到1%；数字广告收入下降了5%；广告总收入下降了2.1%；发行总收入上升了1.1%；其他收入上升了16%；数字发行收入上升了13.8%。该报获得了5.1万新数字付费用户，增幅为5.15%，使其数字付费用户的总数从第二季度末的99万上升到了100余万。同时，其管理部门预计在第四季度还将增加4万~4.5万新用户。这些数字是该报第三季度财报的一大亮点。
随着《纽约时报》于2011年3月17日宣布自己网站和其他数字平台（比如手机APP和平板电脑APP）上的内容将不再免费，全球的媒体圈里有了一个新名词“付费墙”，意为媒体对其在线内容实行有价阅读的付费模式。由于“付费墙”对传统媒体的数字化战略和经营模式的探索有着直接的相关性，因此，《纽约时报》的决定立即成了全球媒体最关注的事件和媒体人争论的重要话题。
赞同《纽约时报》付费模式的媒体从业人员认为，公众应该为媒体的在线内容付费。生产新闻是需要花钱的，生产高质量的新闻更是昂贵。因此，在媒介融合的今天和未来，媒体的在线内容不应该免费。持不同意见的媒体人则相信以广告为主的经营模式，认为未来的媒体经营模式不应依赖付费，而是要争取广告主。还有许多人不以为然，觉得自己既无《纽约时报》的内容质量和品牌影响力，也不具备《纽约时报》从业人员的能力。
《纽约时报》的管理部门深知生产高质量新闻是一个昂贵的过程，以及在转型过程中拥有有能力的新闻从业人员的重要性。同时，虽然《纽约时报》是美国平面媒体中的转型领军者，但他们在数字产品的创收等方面迄今为止仍然不尽如人意。从表面上看，建立“付费墙”似乎是一件不得不做的事。实际上，《纽约时报》的决定多少折射出他们的创新理念和战略眼光。这对中国媒体的转型至少具有重要启迪。
牢记自己的核心竞争力
《纽约时报》建立“付费墙”是对自己核心竞争力的肯定。在过去的20余年里，新媒体的出现和发展不仅迫使全球的媒体从业人员重新认识了“内容为王”的重要性，而且使核心竞争力的概念愈来愈成为日常用语。如果我们借用美国学者普拉哈拉德和哈默尔在1990年提出的“公司核心竞争力”的话，那么，媒体的核心竞争力指的是生产新闻内容尤其是原创内容的能力，以及在决策中协调、组合和发扬自己优势的能力。《纽约时报》的“付费墙”在这方面为全球媒体树立了榜样。
在新的媒体格局中，大众传播中的3个要素——传授者、受传者和渠道，都已经发生了剧变。成功的转型需要媒体真正认识这些传播要素发生的变化，注重自己的产品和生产产品的能力，以及根据新兴媒体的特点和发展规律去从事内容的生产、组织和传播。如何站在数字传播的制高点上打造全新的产品，追求具有独特价值的产品生产与聚合，一直是《纽约时报》在转型过程中不变的追求，也是建立“付费墙”的基础。比如，《纽约时报》于2012年12月27日制作的《雪崩》，用视频、照片、图表等多媒体手段将内容展现变得自然流畅，不仅能够有效地连接用户，而且能让他们看后觉得新颖、有用和过瘾，获得独特的体验和享受。在过去的4年半时间里，《纽约时报》的“付费墙”从无到有和现在拥有超过100万的数字产品用户的事实说明，如果媒体坚持和弘扬自己的核心竞争力与生产优秀的产品，用户会乐意放弃“免费午餐”，心甘情愿地为内容的高质量付费。
《纽约时报》建立“付费墙”是对自己继续生产和提供高质量的内容和服务提出了更高的要求。其允许目前大约65万平面媒体订户免费使用自己网站、手机APP和平板电脑APP上的内容。对于纯数字用户，其提供了3个付费计划，即网站+手机APP付费、网站+平板电脑APP付费、3个平台全选付费，供用户们选取自己喜爱的订阅服务。其价格体系还根据不同的群体和他们的具体需求而变化。比如，对高校的师生，他们的数字订阅最低价格为全年97.76美元，最高价格为全年227.76美元等。
有了精心构建的价格体系，媒体需要进一步确保自己所提供的内容和服务质量。为此，《纽约时报》在坚持做好内容的同时还通过数字平台向用户提供更多的“额外”内容和权益，比如像该报自1851年以来所刊登过的每一条内容的数字版的历史资料等。为了吸引更多的数字用户，该报还提供其他优惠措施，包括前4个星期的订阅费用仅为99美分。美国已有的调研结果显示，“付费墙”有助于平面媒体保留现有订户，或者增加新印刷版订户。这些结果从另一个侧面说明了《纽约时报》“付费墙”在确保内容和服务质量等方面的有效性。
转型应符合自己的战略
从一开始，《纽约时报》的管理部门不但把“付费墙”视为探索未来经营模式的一种尝试，更把其看做是转型过程中的一个重要组成部分。他们的“付费墙”背后是该报的管理部门所制定的“数字优先”和“移动优先”战略。“付费墙”首先考虑的是满足喜爱利用数字平台和在“移动”中接收和处理信息的群体需求。这种战略眼光是未来移动媒体的发展方向，在社交平台愈来愈成为人们获得新闻和信息主要来源的今天和明天无疑是正确的，这与《纽约时报》管理部门注重整体战略布局的思路是吻合的。
2014年5月，一份长达96页的《纽约时报》内部报告在媒体产业界内引起了不小的轰动。值得注意的是，作为坚持生产高质量新闻、开发数字化产品和探索未来媒体经营模式的佼佼者，《纽约时报》组织了专门的团队，花了6个多月时间，采访了50家媒体和技术公司在内的300多位产业人员，做了大量数据分析和一系列实验完成了这份报告。这不能不说是一种认真、严肃和值得称赞的努力，其目的是明确自己所处的市场地位和在战略上领先于竞争对手。
在客观分析了竞争愈来愈激烈的媒体环境之后，该报告认为《纽约时报》不仅远远地落后于很多新媒体，而且与《华尔街日报》《华盛顿邮报》《金融时报》《今日美国》等报纸媒体相比也不再占有优势。新媒体近年来在内容方面加大了投资力度，雇用专业新闻从业人员和不断地推出针对用户特点与需求的个性化新闻及信息产品。而《华尔街日报》等在贯彻“数字优先”理念、争取和发展用户等方面也已走在了《纽约时报》的前面。为此，该报告提出了许多具有建设性且可行的意见和建议。
同理，《纽约时报》“付费墙”的建立也不是走一条直线，而是一个不断探索、反复和再探索的过程。在很大的程度上，这不得不归功于《纽约时报》管理部门的战略眼光和布局。他们认识到，转型并非只是简单地从一种媒介形态转向另一种，它意味着从以纸质业务为中心的传统做法向“数字优先”理念的转变。在今天的数字新闻生产过程中，媒介所提供的内容与提供方式同样重要，内容质量与服务质量同样重要，满足内容需求与满足服务要求同样重要，内容获知体验与服务全程体验同样重要。这些认识早在建立“付费墙”之前已经转化为了《纽约时报》数字化发展的战略之一。
“付费墙”的实验始于《纽约时报》于2005年9月推出的“时代精选”网站。这个网站的核心内容是14名《纽约时报》资深专栏作家和评论家，以及该报从社会上聘用的8名专家每星期撰写的专栏文章。这些文章既不出现在《纽约时报》的印刷版上，也不放在该报当时的免费网站上。在短短不到两年的时间里，“时代精选”一共获得了22.7万付费用户（全部为非《纽约时报》印刷版订户）和8.9万大学生订户，为《纽约时报》公司每年带来了1000万美元的收入。由于在当时的管理部门中认同广告模式的意见占了上风，《纽约时报》于2007年7月停止了“时代精选”的付费模式。即便如此，该报对数字化平台赢利模式的探索也从未停止过。
在面对一个成功的故事或失败的案例时，人们不外乎呈现出两种反应，情感和理性。就美国媒体转型而言，各种调研结果一而再再而三地显示，影响媒体转型的最大障碍既不是全年预算的数目，也不是新闻编辑部里人员的多少，而是那些多年来已经形成的和人们习以为常的组织文化和理念。在新媒体和新技术迅猛发展的今天，媒体需要有更多的理性思考和回答。
虽然近年来国内的媒体转型有了很大的发展和一些令人鼓舞的成果，但仍然有相当数量的平面媒体抱有“等等看”或“先看看别人怎么做”的态度。这些管理部门一边为发行量下降、广告投放量剧减和工资发放困难等问题而担忧，一边又不愿意做类似《纽约时报》2014年内部报告那样的战略上的研究和考虑。在明明需要做一些探索性的工作时，这些“等等看”或“先看看别人怎么做”的态度消极性更为明显。（孙志刚）
10月29日，《纽约时报》公布了2015年第三季度的财报。在第三季度里，《纽约时报》公司的总收入上升了0.7%；纸媒广告收入下降了不到1%；数字广告收入下降了5%；广告总收入下降了2.1%；发行总收入上升了1.1%；其他收入上升了16%；数字发行收入上升了13.8%。该报获得了5.1万新数字付费用户，增幅为5.15%，使其数字付费用户的总数从第二季度末的99万上升到了100余万。同时，其管理部门预计在第四季度还将增加4万~4.5万新用户。这些数字是该报第三季度财报的一大亮点。
随着《纽约时报》于2011年3月17日宣布自己网站和其他数字平台（比如手机APP和平板电脑APP）上的内容将不再免费，全球的媒体圈里有了一个新名词“付费墙”，意为媒体对其在线内容实行有价阅读的付费模式。由于“付费墙”对传统媒体的数字化战略和经营模式的探索有着直接的相关性，因此，《纽约时报》的决定立即成了全球媒体最关注的事件和媒体人争论的重要话题。
赞同《纽约时报》付费模式的媒体从业人员认为，公众应该为媒体的在线内容付费。生产新闻是需要花钱的，生产高质量的新闻更是昂贵。因此，在媒介融合的今天和未来，媒体的在线内容不应该免费。持不同意见的媒体人则相信以广告为主的经营模式，认为未来的媒体经营模式不应依赖付费，而是要争取广告主。还有许多人不以为然，觉得自己既无《纽约时报》的内容质量和品牌影响力，也不具备《纽约时报》从业人员的能力。
《纽约时报》的管理部门深知生产高质量新闻是一个昂贵的过程，以及在转型过程中拥有有能力的新闻从业人员的重要性。同时，虽然《纽约时报》是美国平面媒体中的转型领军者，但他们在数字产品的创收等方面迄今为止仍然不尽如人意。从表面上看，建立“付费墙”似乎是一件不得不做的事。实际上，《纽约时报》的决定多少折射出他们的创新理念和战略眼光。这对中国媒体的转型至少具有重要启迪。
牢记自己的核心竞争力
《纽约时报》建立“付费墙”是对自己核心竞争力的肯定。在过去的20余年里，新媒体的出现和发展不仅迫使全球的媒体从业人员重新认识了“内容为王”的重要性，而且使核心竞争力的概念愈来愈成为日常用语。如果我们借用美国学者普拉哈拉德和哈默尔在1990年提出的“公司核心竞争力”的话，那么，媒体的核心竞争力指的是生产新闻内容尤其是原创内容的能力，以及在决策中协调、组合和发扬自己优势的能力。《纽约时报》的“付费墙”在这方面为全球媒体树立了榜样。
在新的媒体格局中，大众传播中的3个要素——传授者、受传者和渠道，都已经发生了剧变。成功的转型需要媒体真正认识这些传播要素发生的变化，注重自己的产品和生产产品的能力，以及根据新兴媒体的特点和发展规律去从事内容的生产、组织和传播。如何站在数字传播的制高点上打造全新的产品，追求具有独特价值的产品生产与聚合，一直是《纽约时报》在转型过程中不变的追求，也是建立“付费墙”的基础。比如，《纽约时报》于2012年12月27日制作的《雪崩》，用视频、照片、图表等多媒体手段将内容展现变得自然流畅，不仅能够有效地连接用户，而且能让他们看后觉得新颖、有用和过瘾，获得独特的体验和享受。在过去的4年半时间里，《纽约时报》的“付费墙”从无到有和现在拥有超过100万的数字产品用户的事实说明，如果媒体坚持和弘扬自己的核心竞争力与生产优秀的产品，用户会乐意放弃“免费午餐”，心甘情愿地为内容的高质量付费。
《纽约时报》建立“付费墙”是对自己继续生产和提供高质量的内容和服务提出了更高的要求。其允许目前大约65万平面媒体订户免费使用自己网站、手机APP和平板电脑APP上的内容。对于纯数字用户，其提供了3个付费计划，即网站+手机APP付费、网站+平板电脑APP付费、3个平台全选付费，供用户们选取自己喜爱的订阅服务。其价格体系还根据不同的群体和他们的具体需求而变化。比如，对高校的师生，他们的数字订阅最低价格为全年97.76美元，最高价格为全年227.76美元等。
有了精心构建的价格体系，媒体需要进一步确保自己所提供的内容和服务质量。为此，《纽约时报》在坚持做好内容的同时还通过数字平台向用户提供更多的“额外”内容和权益，比如像该报自1851年以来所刊登过的每一条内容的数字版的历史资料等。为了吸引更多的数字用户，该报还提供其他优惠措施，包括前4个星期的订阅费用仅为99美分。美国已有的调研结果显示，“付费墙”有助于平面媒体保留现有订户，或者增加新印刷版订户。这些结果从另一个侧面说明了《纽约时报》“付费墙”在确保内容和服务质量等方面的有效性。
转型应符合自己的战略
从一开始，《纽约时报》的管理部门不但把“付费墙”视为探索未来经营模式的一种尝试，更把其看做是转型过程中的一个重要组成部分。他们的“付费墙”背后是该报的管理部门所制定的“数字优先”和“移动优先”战略。“付费墙”首先考虑的是满足喜爱利用数字平台和在“移动”中接收和处理信息的群体需求。这种战略眼光是未来移动媒体的发展方向，在社交平台愈来愈成为人们获得新闻和信息主要来源的今天和明天无疑是正确的，这与《纽约时报》管理部门注重整体战略布局的思路是吻合的。
2014年5月，一份长达96页的《纽约时报》内部报告在媒体产业界内引起了不小的轰动。值得注意的是，作为坚持生产高质量新闻、开发数字化产品和探索未来媒体经营模式的佼佼者，《纽约时报》组织了专门的团队，花了6个多月时间，采访了50家媒体和技术公司在内的300多位产业人员，做了大量数据分析和一系列实验完成了这份报告。这不能不说是一种认真、严肃和值得称赞的努力，其目的是明确自己所处的市场地位和在战略上领先于竞争对手。
在客观分析了竞争愈来愈激烈的媒体环境之后，该报告认为《纽约时报》不仅远远地落后于很多新媒体，而且与《华尔街日报》《华盛顿邮报》《金融时报》《今日美国》等报纸媒体相比也不再占有优势。新媒体近年来在内容方面加大了投资力度，雇用专业新闻从业人员和不断地推出针对用户特点与需求的个性化新闻及信息产品。而《华尔街日报》等在贯彻“数字优先”理念、争取和发展用户等方面也已走在了《纽约时报》的前面。为此，该报告提出了许多具有建设性且可行的意见和建议。
同理，《纽约时报》“付费墙”的建立也不是走一条直线，而是一个不断探索、反复和再探索的过程。在很大的程度上，这不得不归功于《纽约时报》管理部门的战略眼光和布局。他们认识到，转型并非只是简单地从一种媒介形态转向另一种，它意味着从以纸质业务为中心的传统做法向“数字优先”理念的转变。在今天的数字新闻生产过程中，媒介所提供的内容与提供方式同样重要，内容质量与服务质量同样重要，满足内容需求与满足服务要求同样重要，内容获知体验与服务全程体验同样重要。这些认识早在建立“付费墙”之前已经转化为了《纽约时报》数字化发展的战略之一。
“付费墙”的实验始于《纽约时报》于2005年9月推出的“时代精选”网站。这个网站的核心内容是14名《纽约时报》资深专栏作家和评论家，以及该报从社会上聘用的8名专家每星期撰写的专栏文章。这些文章既不出现在《纽约时报》的印刷版上，也不放在该报当时的免费网站上。在短短不到两年的时间里，“时代精选”一共获得了22.7万付费用户（全部为非《纽约时报》印刷版订户）和8.9万大学生订户，为《纽约时报》公司每年带来了1000万美元的收入。由于在当时的管理部门中认同广告模式的意见占了上风，《纽约时报》于2007年7月停止了“时代精选”的付费模式。即便如此，该报对数字化平台赢利模式的探索也从未停止过。
在面对一个成功的故事或失败的案例时，人们不外乎呈现出两种反应，情感和理性。就美国媒体转型而言，各种调研结果一而再再而三地显示，影响媒体转型的最大障碍既不是全年预算的数目，也不是新闻编辑部里人员的多少，而是那些多年来已经形成的和人们习以为常的组织文化和理念。在新媒体和新技术迅猛发展的今天，媒体需要有更多的理性思考和回答。
虽然近年来国内的媒体转型有了很大的发展和一些令人鼓舞的成果，但仍然有相当数量的平面媒体抱有“等等看”或“先看看别人怎么做”的态度。这些管理部门一边为发行量下降、广告投放量剧减和工资发放困难等问题而担忧，一边又不愿意做类似《纽约时报》2014年内部报告那样的战略上的研究和考虑。在明明需要做一些探索性的工作时，这些“等等看”或“先看看别人怎么做”的态度消极性更为明显。（孙志刚）